2020年9月，受上海青浦区某新材料包装公司邀请，贤重老师为企业中高层管理干部提升了两天《卓越领导力培训》专题服务。通过前期沟通了解，公司近两年新晋升了一批中轻年领导干部，在领导能力上尚有不足、缺乏系统思维，在实践工作往往顾此失彼造成不少损失。经双方协调认可，贤重老师策划相应系统的领导力课程模块：驱动力、生发力、情景力、激发力、执行力。再次，感谢与会学员的极积配合，培训获得各位领导的一致赞扬。
参考内容：何谓领导力一个非常简单的观察结果：担任领导者取决于一个人的观点而不是他的头衔或地位，我们要知道做什么，获取追随者的支持并让结果得到改善。这里有很多领导活动需要我们完成，比如描述愿景、结盟、团队驱动、目标完成等，分析这些活动之间的关系，可以说领导并非其中任意一个活动的结果，而是所有活动系统作用的结果，这些活动纵横作用，所以本章提供了一个和道家五行系统相结合的领导模型，成为课程内容的纲。一、领导观1.明白需要做什么。2.了解某种特定情况下所有起作用的潜在力量。3.有勇气采取行动，让情况得到改善。二、组织中的领导模型1.领导的关键活动领导者：个体他人：团队、权力、风格、结盟、激励任务：愿景、目标、执行2.关键活动与五行对应金、驱动力。活动：愿景、结盟、执行木、生发力。活动：团队水、情景力。活动：权力、风格火、激发力。活动：激励土、执行力。活动：目标、执行、激励三、领导涉及的三种主要能力1.构建愿景的能力2.激发他人对愿景投入的能力3.监督、评估能力（进程管控）金、金曰从革：驱动力。特点：勾画愿景，勇于变革金曰从革，“从革”是指“变革”的意思。员工需要领导者勾画愿景、勇于变革，带着他们挑战更大的目标。但你在这样做的时候，改变成为必然，会遇到各种阻力。本章从设定原景、围绕愿景结盟及为愿景执行三个部分讲述如何发挥领导力，每个部分都会有三个驱动因子，而每个驱动因子，你会学习两个******实战。一、愿景1、通过探究设定愿景集思广益放眼全局2、通过胆量设定愿景敢于冒险畅所欲言3、通过检验设定愿景寻求建议寻根问底二、结盟1、通过明晰建立结盟阐述客观原理组织信息2、通过对话建立结盟交流看法善于接受3、通过鼓舞建立结盟善于表现善于鼓励三、执行1、通过冲劲支持执行有紧迫感主动行动2、通过架构支持执行建立目标提供计划3、通过反馈支持执行解决问题善于赞美木、木曰曲直：生发力。特点：木之生长，团队生发木曰曲直，具有生长、生发、条达舒畅等作用的事物，五行学说中均归属于“木”。团队从成立到发展也会具有“木”的生长和发展特征，在这个生发的过程中，会呈现出不同的团队状态。所以，领导团队的过程就像医生看病人的过程一样，先诊断，后开方。本章将谈到了如何诊断团队的发展阶段，根据团队发展的不同阶段，可以采取不同的领导方式。一、成立期的团队领导1.主题：溶入2.关键任务：彼此认识 勾勒愿景、确定目标、明确规则、达成共识案例分析：请就如下六项团队成立的启动工作进行排序视频案例：卡特教练的团队启动会有那些优点和不足二、动荡期的团队领导1.主题：解决冲突2.关键任务：安抚人心员工参与3.动荡阶段的冲突处理视频案例：卡特教练的团队在动荡期的处理方式三、稳定期的团队领导1.主题：合作2.关键任务调整不合理的规划形成团队文化、制度、习惯四、高产期的团队领导1.主题：成绩2.关键任务庆祝成功变革或挑战更大目标案例分析：卡特教练的高产期状态水、水曰润下：情景力。特点：顺时而动，随机而变 水曰润下，“润”，即滋润，儒润；“下”即向下，下行。兵无常势，水无常形，因敌变化而取胜者，谓之神。五行学说中“水”的概念与保罗-赫塞的情景领导不谋而合，保罗-赫塞以工作行为与关系行为互为纵横轴而导出了一套领导者与跟随者的理论，他认为领导者对跟随者的任何领导模式皆根据跟随者的行为表现而定，而非根据对方的思维作猜测或根据传言下定论。一、影响权威：1、法定权力法定权力即职权，代表了由于领导者在组织中身处某一职位而获得的权力，属第一层次领导。。2、强制权力强制权力依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的能力， 3、奖赏权力奖赏权力是一种可以带来积极效益或奖赏的权力。4、专家权力专家权力是基于专业技术 、特殊技能或知识的影响力。5、典范权力典范权力源自个人所具备的令人尊敬的人格特点。视频案例解析：康熙大帝-周培公获取领导力的过程二、情景领导1、团队领导的两种行为工作行为关系行为2、被领导者准备度R1：下属对于承担某种工作任务既无能力又不情愿。他们既不胜任工作又不能被信任。R2：下属缺乏能力，但却愿意从事必要的工作任务。他们有积极性，但目前尚缺乏足够的技能。R3：下属有能力却不愿意干领导者希望他们做的工作R4：下属既有能力又愿意干领导者希望他们做的工作。案例：请列出李明所表现的能力和意原表现3、领导者的行为与风格R1——命令（高任务低关系）R2——教练（高任务高关系）R3——参与（低任务高关系）R4——授权（低任务低关系）现场演练：工作分配时的领导风格调整思考题: 领导者在实际工作中如果用错了领导风格，对部属有何影响？火、火曰炎上：激发力。特点：潜力挖掘，更上层楼火曰炎上，“炎上”是指火具有炎热、上升、光明的特性。用“炎上”形容员工激情,正是希望领导者通过适宜的激励手段，激发员工内在那些光明、向上的潜质，发挥员工的潜力。激励是团队领导人必备的能力，作为一个团队的领导人,如果懂得激励艺术的话,你的团队士气就会上来。否则,你的团队很快就会垮下去。一、激励原理二、员工激励系统1、内部因素（如报酬、提升、表扬等）2、外部因素（如个人利益、目标、愿望、成就、信念等）三、员工激励理论及应用1、马斯洛的需要层次理论及应用如何掌握员工需求Maslow 理论的各个层次在管理上的运用思考题：各种激励行为的认知测试2、双因素理论及应用3、期望理论及应用3、公平理论及应用4、强化理论及应用要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。四、有效激励的十种手段头脑风暴：学员分享职业生涯中激励他人的成功案例土、土曰稼穑：执行力。特点：言出必行，行出必果土曰稼穑，“稼穑”泛指人类种植和收获谷物的农事活动。卓越的领导者一定会通过设定愿景、明确目标，督促执行等手段达成目标，这本身也是一个种植和收获的过程。在此过程中，没有目标、领导者将无所从、无所指、无话说，而没有高效的执行，你作为领导者的能力也会大大削弱。本章的高效执行四原则，将提供一个完善的执行系统。一、目标与执行二、那一个更重要？那一个更难？三、为什么执行难-员工行为习惯的改变难 四、真正的敌人-日常事务五、什么是高效执行四原则原则一、制定最重要的目标1、确定你最重要的目标2、目标设定与执行结果的关系3、实施步骤第一步：考虑各种可能第二步：按影响力排序第三步：测试最棒的几个想法第四步：定义最重要目标案例解析：李明团队如何得出最重要的目标互动环节：制定本单位最重要的目标原则二、关注引领性指标及计划1、最重要目标产出源在哪里？2、滞后性指标和引领性指标3、如何找到引领性指标4、如何跟踪引领性指标的数据案例解析：李明团队的引领性指标跟踪5、实施步骤第一步：考虑各种可能第二步：按影响力排序第三步：测试几个最好的注意第四步：定义引领性指标案例解析：李明活动团队如何找到引领性指标互动环节：制定本单位最重要的引领性指标及计划原则三、建立激励性计分表1、教练型记分表与选手型记分表2、记分表就是一个目标视觉化的过程3、运用计分表第一步：选定主题趋势线、速度表、柱状图、现场图第二步：设计计分表第三步：建立记分表第四步：保持更新案例解析：李明活动团队记分表建立过程原则四、建立规律问责机制1、最重要的目标会议两原则最重要的目标会议应该在每周的同一天的同一时间召开。永远不要把日常事务带到最重要的目标会议中来。2、最重要的目标会议的内容问责：汇报计划完成情况回顾记分表：寻找成功和不足计划：清除障碍，做出新计划互动环节：李明活动团队例会问责过程
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